چرا کسب‌وکارهای ایرانی باید تحمل ابهام را بیاموزند؟

​در ادبیات مدیریت، «ابهام» معمولا با واژه‌هایی مثل ریسک، نوسان، بحران و بی‌ثباتی قاطی می‌شود؛ اما برای کسب‌وکار، ابهام یک چیز مشخص‌تر است: کاهش قابل اتکا بودن مدل ذهنی ما از آینده. یعنی نه فقط نمی‌دانیم چه می‌شود، بلکه نمی‌دانیم «کدام قواعد» معتبرند، «کدام سیگنال‌ها» معنی‌دارند و «کدام تجربه‌ها» هنوز قابل تعمیم‌اند. در چنین وضعیتی، تصمیم‌گیری از جنس محاسبه‌ی دقیق نیست؛ بیشتر شبیه حرکت در مه است: باید راه رفت، اما با ابزارهای متفاوت.

در اسطبل زندگی ما، «آینده» مانند کُره‌اسبی‌ست که اگرچه از آبشخور آمال و آرزوهای ما تغذیه می‌کند، اما ترس از اینکه به کجا خواهد تاخت، در دل ما لرزه می‌اندازد. همین لرزش، در سطح سازمان هم وجود دارد: مدیر می‌خواهد «بداند»، هیئت‌مدیره می‌خواهد «قطعیت» بگیرد، سرمایه‌گذار دنبال «سناریوی روشن» است، و تیم‌ها می‌خواهند «نقشه‌ راه» داشته باشند. اما واقعیت این است که در بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی، آنچه کم داریم «برنامه» نیست؛ ظرفیت زیستن در شرایط برنامه‌ناپذیر است.

اینجاست که مفهوم «تحمل ابهام» برای کسب‌وکار معنای دقیق‌تری پیدا می‌کند. تحمل ابهام یعنی سازمان بتواند هم‌زمان سه کار را انجام دهد:

اول، تصمیم بگیرد، بدون آنکه به توهم یقین متوسل شود؛ دوم، عمل کند، بدون اینکه از نتیجه‌نگرفتن سریع، فلج شود؛ و سوم، یاد بگیرد، بدون اینکه هر تغییر را به‌عنوان شکست تعبیر کند. این مهارت، نه شعار روان‌شناسانه است و نه یک توصیه‌ اخلاقی؛ یک قابلیت عملیاتی است، مثل مدیریت نقدینگی یا فروش.

من این مفهوم را سال‌ها پیش نه از کتاب، که از زیست مدیریتی ایران شنیدم. روزی یک مدیر رده‌بالا—قلدر، کارکشته و امتحان‌پس‌داده—بی‌مقدمه گفت: «می‌خواهی راز موفقیت در ایران را یاد بگیری؟ مهارت تحمل ابهام.» آن زمان شاید برای من ۲۸ ساله عجیب بود که «تحمل ابهام» را مهارت بنامد؛ اما امروز می‌فهمم چرا گفت مهارت؛ چون در ایران، ابهام «حادثه» نیست؛ بافت زمینه است. اگر این بافت را موقتی تصور کنیم، راهبردهایمان از جنس «نجات فوری» می‌شود؛ اما اگر بپذیریم که ابهام بلندمدت است، آنگاه باید از تلاش ذهنی برای خروج از ابهام عبور کنیم و به طراحی عملی برای تاب‌آوری برسیم.

کسب‌وکاری که تصور می‌کند «به‌زودی همه‌چیز مشخص می‌شود»، معمولا سه خطای تکراری دارد: یکی اینکه بیش از حد وقت صرف تحلیل می‌کند و کمتر وارد عمل می‌شود؛ دوم اینکه در لحظه‌های مبهم، تصمیم‌های بزرگ و غیرقابل بازگشت می‌گیرد (چون می‌خواهد زودتر از ابهام خلاص شود)؛ و سوم اینکه سازمان را با وعده‌ قطعیت مدیریت می‌کند و وقتی قطعیت نیامد، سرمایه‌ی روانی تیم فرو می‌ریزد. نتیجه این است که به جای تاب‌آوری، فرسایش تولید می‌شود.

تحمل ابهام برای کسب‌وکار، یعنی «ابهام را به یک متغیر طراحی تبدیل کنیم»، نه یک هیولا که باید از آن فرار کرد. اینجا چند ترجمه‌ی عملی از این مفهوم در سطح بنگاه قابل طرح است:

یک) سبد تصمیم را از «تصمیم‌های بزرگ یک‌باره» به «تصمیم‌های کوچک قابل اصلاح» تغییر دهید

در شرایط ابهام، ارزش گزینه داشتن از ارزش پیش‌بینی بالاتر است. سازمانی که همه‌چیز را روی یک فرض می‌چیند، با اولین تغییر، زمین می‌خورد. اما سازمانی که تصمیم‌هایش را به قطعات کوچک‌تر تقسیم می‌کند (آزمون، پایلوت، بازار محدود، نسخه‌ی حداقلی، قرارداد کوتاه‌مدت، تامین‌کننده‌ی جایگزین)، با هر تکانه «تنظیم» می‌کند نه «فروپاشی». این همان رفتن به دل مه است، با چراغ‌های کوتاه‌برد.

دو) دارایی‌های اصلی را از دارایی‌های ظاهری جدا کنید

سازمان‌ها هم مثل آدم‌ها اشتباه می‌گیرند که سرمایه‌ی اصلی‌شان چیست. در مه، آنچه می‌ماند «هویت عملیاتی» شماست: چه چیزی را واقعا خوب انجام می‌دهید؟ چه دانشی دارید که به سرعت قابل تبدیل به پول یا نفوذ یا حل مسئله است؟ چه شبکه‌ای دارید که در لحظه‌های سخت، تامین، فروش، یا رگولاتوری را قابل مذاکره می‌کند؟ کسب‌وکاری که دارایی اصلی‌اش را می‌شناسد، کمتر دنبال معجزه می‌گردد و بیشتر روی تقویت ستون‌های واقعی‌اش سرمایه‌گذاری می‌کند: مهارت تیم، کیفیت فرآیند، رابطه با مشتری، و قابلیت سازگاری.

سه) نقطه‌ی شروع ذهنی را عوض کنید: از «هدف قطعی» به «منابع و محدودیت‌ها» برگردید

در محیط‌های باثبات می‌شود از هدف شروع کرد و منابع را چید. اما در ابهام بلندمدت، بسیاری از هدف‌ها در حکم آرزو می‌شوند. اینجا عقل عملی می‌گوید: از منابع شروع کن، محدودیت‌ها را بپذیر و هدف را «قابل تغییر» تعریف کن. خیلی از بنگاه‌های کوچک و متوسط ایرانی دقیقا با همین منطق زنده مانده‌اند: تغییر محصول، تغییر کانال، تغییر مدل پرداخت، تغییر مشتری هدف—نه به‌عنوان بی‌اصولی، بلکه به‌عنوان عقلانیت در مه.

چهار) معیار موفقیت را از «قطعیت» به «سرعت یادگیری» تغییر دهید

وقتی آینده شفاف نیست، بهترین KPI این نیست که چقدر دقیق پیش‌بینی کردی؛ این است که چقدر سریع فهمیدی پیش‌بینی‌ات غلط بوده و اصلاح کردی. سازمان تاب‌آور سازمانی است که اشتباه را زود کشف می‌کند و با کمترین هزینه اصلاح می‌کند. این یعنی سیستم بازخورد (از فروش، از مشتری، از نقدینگی، از تامین، از نیروی انسانی) باید زنده‌تر از سیستم آرزوها باشد.

پنج) تاب‌آوری یعنی اجتماعی‌کردن ریسک

ابهام، وقتی ترسناک‌تر می‌شود که احساس کنیم تنها هستیم. در کسب‌وکار، این «تنهایی» شکل‌های مختلف دارد: تامین‌کننده‌ی تک، مشتری تک، کانال تک، یا حتی تصمیم‌گیر تک. تبدیل رقبا به رفقا در اینجا فقط یک شعار اخلاقی نیست؛ یعنی ساختن ائتلاف‌های کوچک، مشارکت‌های محدود، اشتراک ظرفیت، خرید گروهی، فروش مشترک، یا حتی هم‌صدایی صنفی برای کاهش هزینه‌ی ابهام. در مه، طناب کوه‌نوردی استعاره‌ی دقیقی است: نه برای اینکه سقوط نکنیم، بلکه برای اینکه سقوط یکی، سقوط همه نشود.

اگر بپذیریم که ابهام در ایران یک وضعیت بلندمدت است، آنگاه مسئله‌ی اصلی کسب‌وکارها «خروج از ابهام» نیست؛ مسئله‌ی اصلی ساختن سازمانی است که در ابهام هم کار می‌کند، می‌فروشد، یاد می‌گیرد و رشد می‌کند. خلبان‌ها هم دقیقا همین را می‌دانند: شرایط جوی را تا حدی پیش‌بینی می‌کنند، اما کنترل واقعی‌شان در کابین است. سازمان هم باید کابین خودش را جدی بگیرد: نقدینگی، کیفیت تصمیم، شفافیت داخلی، سرعت اجرای کوچک، و شبکه‌ی ارتباطی.

در نهایت، شاید تکلیف ما با آینده این باشد که به جای جنگیدن برای «حس امنیت»، به «مهندسی امنیت حداقلی» قانع شویم و باقی انرژی را صرف ساختن قابلیت‌های حرکت کنیم. آینده در مه ساخته می‌شود، نه در آفتاب و کسب‌وکاری که این را بپذیرد، به جای آنکه عمرش را صرف خیال خروج از ابهام کند، راه رفتن در ابهام را یاد می‌گیرد—و همین، مزیت رقابتی پایدار امروز ایران است.